Статья - Система стимулирования – «я сам по себе» или «я член команды»?

Валентина Митрофанова

Cистема стимулирования – "я сам по себе" или "я член команды"?

▶ Надо ли привязывать систему оплаты труда к достижению определенного результата?

▶ Какой результат нужно поощрять - индивидуальный или коллективный?

▶ Какую пропорцию установить между оплатой за труд и стимулированием за достигнутый результат?

На каждый из этих вопросов нужно искать уникальный ответ, который будет эффективен:

1

В специфике вашей компании, в первую очередь в специфике производственного процесса, например, при применении системы Канбан эффективнее применять достижение коллективного результата, чем индивидуального. Во многих случаях индивидуальное стимулирование будет вступать в ПРЯМОЕ противоречие с принципами Канбан,
2

В специфике производственных и управленческих задач как всей компании, так и конкретных подразделений (функций), бригад,
3

В специфике вашего персонала,
4

В специфике корпоративной культуры (и это очень важно, если, конечно, компания осознанно и серьезно относится к ее построению),
5

И т.д.

Нет никаких универсальных советов и никаких «волшебных таблеток», когда речь идет об экономике, управлении, мотивации и других «тонких материях».

Нет никакой «науки» и возможности «делай как я, и получишь тот же результат». Потому что для этого надо быть «таким же, как он», что невозможно, когда речь заходит про живой организм, которым является любая организация.

▶ Есть ситуации, когда невозможно установить коллективную систему стимулирования. Или возможно, но она будет неэффективна. Или когда ее введение будет нести больше рисков, чем потенциальных выгод.

▶ Есть ситуации, когда применение индивидуального стимулирования невозможно. Или приводит к оттоку ценных кадров. Или несет больше рисков, чем потенциальных выгод.

Все надо оценивать, анализировать, просчитывать.

Вот пример из сегодняшнего обсуждения по проекту изменения системы оплаты труда: выбрать систему стимулирования в бригаде исходя из общего результата работы бригады или исходя из индивидуальных результатов работы члена бригады?

У каждой системы стимулирования есть свои преимущества и недостатки, и их надо оценивать в «привязке» к конкретной организации.

Но общий принцип такой:

Нужен результат команды и передача функции управления командным результатом самой бригаде? Вводите командное стимулирование. Бригада будет сама «выживать» всех, кто не работает на результат.
Командный результат важен, но гораздо важнее удержать отдельных высокопроизводительных профессионалов? Вводите индивидуальное стимулирование.

Иногда бывает оптимально ввести смешанную систему стимулирования, когда учитывается и индивидуальный, и коллективный результат.

Если брать некий средний срез, то коллективные системы стимулирования для компании более выгодны, причем по многим причинам:

1

Передача управления эффективностью и дисциплиной самой бригаде,
2

Поддержание высокой производительности самой бригадой, с минимальным регулированием со стороны руководства,
3

Выработка новых способов повышения интенсивности работы самой бригадой,
4

«Выживание» слабых, взаимопомощь членов бригады друг другу,
5

Внутренняя самомотивация членов бригады, большая их сплоченность,
6

Естественное снижение уровня брака,
7

И т.д.

К сожалению, у нас нет сейчас возможности сравнить сегодняшние примеры применения двух разных систем стимулирования. Но если опереться на данные советского периода, то внедрение коллективных систем оплаты труда увеличивало эффективность труда и получаемого результата в 2-3 раза. А вот переход на «уравниловку» и индивидуальные результаты в 70-90 гг. прошлого столетия сразу замедлил рост уровня производительности труда и всех иных экономических результатов.

Конечно, не очень справедливо привязывать эти изменения только к тому, какая система оплаты труда и стимулирования применялась - факторов, влияющих на эффективность труда, было достаточно много, но роль оплаты труда недооценивать тоже нельзя. Она все-таки существенна.

Есть ли минусы у коллективной системы стимулирования?

Конечно, есть.

При коллективном стимулировании будут конфликты в бригаде. И, если управленцы не умеют или не хотят управлять такими конфликтами, то лучше не вводить никаких коллективных систем оплаты труда. От этого вреда будет больше чем пользы.

При коллективной системе оплаты труда конфликты должны быть. Но это должны быть ЗАЛОЖЕННЫЕ УПРАВЛЯЕМЫЕ ОБЪЕКТИВНЫЕ конфликты, цель которых – создать эффективную бригаду, работающую на единый результат.

Для управления конфликтом при коллективном стимулировании нужно сразу заранее разработать:

▶ Порядок установления коллективного результата (за сколько времени, как он будет доводиться до членов бригады, как его изменение будет влиять на систему стимулирования),

▶ Критерии оценки коллективного результата (период его расчета, методика расчета),

▶ Возможности и степень влияния каждого члена бригады на достижение коллективного результата,

▶ Критерии оценки вклада каждого члена бригады в достижение коллективного результата (часы, штуки, %),

▶ Порядок вознаграждения (стимулирования) в зависимости от вклада члена бригады (будет учитываться, не будет, прямая корреляция, косвенная и др.),

▶ Критерии оценки вклада при отсутствиях работников бригады, болезни, увольнениях и новых приемах,

▶ И др.

Когда все эти вопросы решены, прописаны и доведены до членов бригады, то потенциальные конфликты будут направлены не на компанию, а на тех членов бригады, которые не будут работать на общий результат.

Для того, чтобы вовремя выявлять эти конфликты и управлять ими, необходимо разработать организационные инструменты для бригадира.

Многие управленцы почему то боятся недовольства людей, того, что они будут увольняться. Да, они МОГУТ увольняться. Но задача любого управленца в том, чтобы увольнялись именно те, кто менее значим для достижения целей и задач компании или не соответствует им.

И это должно быть запланировано при изменении любой системы оплаты труда. Прямо в процентах и штуках. Сколько людей уволится? Каких именно людей уволится? Как это повлияет на результат работы? И т.д.

Это же плановые параметры любого изменения, а не повод не вводить изменение.

Тем более, если эти изменения системы оплаты труда уже экономически необходимы для повышения эффективности работы (а иногда и выживания) конкретной компании.

Обучение

Бизнес проекты

Услуги

Как нас найти

г. Москва, Калошин переулок 4

Подписаться на новостные рассылки